Spotify blijft de ultracompetitieve muziekstreamingsector aanvoeren, ver voor Apple Music, Deezer of Amazon Music. Met meer dan 600 miljoen gebruikers heeft de Zweedse eenhoorn zijn sporen verdiend door zich te richten op innovatie, met name op het vlak van werkorganisatie. Maar hoewel het koninkrijk van Daniel Ek is uitgegroeid tot een toonbeeld van agile management, is niet alles rozengeur en maneschijn.
Flashback naar het ontstaan van de Zweedse reus in 2006. In die tijd wemelde het op het internet van de illegale muziekstreamingplatformen. Daniel Ek was zich bewust van de onmogelijkheid om de piraterij bij wet te regelen en te controleren en besloot daarom tegen de stroom van de illegale sites in te gaan. Zijn antwoord? Spotify oprichten als een legale dienst die “beter was dan de illegale sites en tegelijk de muziekindustrie betaalde”. Achttien jaar later kunnen we zeggen dat deze gok zijn vruchten heeft afgeworpen, want de eenhoorn uit Stockholm, met een kapitaal van 31,36 miljard euro (november 2023), is marktleider op het vlak van muziekstreaming met 236 miljoen betalende abonnees. Daarmee doet Spotify beter dan giganten zoals Apple Music! Dat is de eerste krachttoer van Spotify …
Innovatie op elk niveau
De ontwikkeling van Spotify illustreert als geen ander het concept van ‘scaling’. De start-up, die de status van eenhoorn verwierf, werd officieel gelanceerd in 2008 en had pas in 2011 meer dan een miljoen klanten. Toen het bedrijf in 2018 naar de beurs werd gebracht, bereikte het nieuwe hoogten met 100 miljoen tracks, 5 miljoen podcasts en 600 miljoen gebruikers in ongeveer 100 markten. Deze stijging steunde op een bedrijfsmodel dat vanaf het begin duidelijk was: inkomsten gegenereerd door advertenties (zoals Deezer), maar ook door betaalde abonnementen. Deze lucratieve strategie viel al snel in de smaak bij de grootheden van de muziekindustrie, die begin jaren 2000 zware klappen kreeg door de piraterij. Naast een technische ommezwaai in 2014, waarbij Spotify overstapte van een hybride ‘peer-to-peer’-systeem naar een ‘client-server’-architectuur, is de Zweedse gigant er ook in geslaagd om te groeien door overnames. In 2014 verwierf Spotify met de overname van het slimme muziekplatform The Echo Nest, de vaardigheden om afspeellijsten te maken. In 2019 was het de beurt aan Gimlet Media, een specialist in podcastproductie, nog een stokpaardje van Spotify.
Een ‘droomorganisatie’
Al heel vroeg werd Spotify geconfronteerd met de klassieke uitdaging van een snelgroeiende start-up: hoe blijf je wendbaar als het aantal medewerkers met factor vijf, tien of twintig toeneemt? Het bedrijf heeft gekozen voor een unieke aanpak om eenvoud, autonomie en flexibiliteit op grote schaal te behouden. Het doel? De innovatie en productiviteit stimuleren door te focussen op communicatie, verantwoordelijkheid en kwaliteit. Maar hoe ziet deze organisatie eruit? Op het hoofdkantoor in Stockholm richten zelfsturende ‘squads’ van zes tot twaalf personen zich op een bepaald gebied of een bepaalde functie met behulp van een autonome, zelfgekozen methodologie. Een unieke missie, gesteund door een ‘agile coach’ voor ondersteuning en een ‘product owner’ voor advies. Om de algehele samenhang en de kennisoverdracht te verzekeren, worden de ‘squads’ vervolgens georganiseerd in grote ‘tribes’, geleid door een verantwoordelijke. Parallel daarmee organiseren de ‘chapters’ de families van specialisten (JavaScript-ontwikkelaar, enz.). ‘Guilds’ zijn dan weer interdisciplinaire belangengemeenschappen. En ‘trios’ en ‘alliances’ vormen tot slot andere combinaties, altijd met hetzelfde doel: de samenwerking en afstemming stimuleren.
Ware mythe of vals model?
Deze managementervaring werd uitgebreid gedocumenteerd en zelfs op grote schaal verspreid via whitepapers, podcasts, enz., waardoor het ‘Spotify-model’ een vaak gekopieerd model in zijn soort is. Maar niet alles is rozengeur en maneschijn bij de muziekstreaminggigant … Sommigen hebben deze ‘organisatorische chaos’ aan den lijve ondervonden. Bovendien bevestigt het laatste nieuws uit de Zweedse samenleving de barsten. Spotify is nog steeds niet winstgevend, boekte in 2023 een verlies van 532 miljoen euro en voerde een derde ontslagronde in een jaar tijd door. Niet minder dan 1.500 werknemers (17 procent van het personeelsbestand) moesten vertrekken als gevolg van de ‘ernstige economische vertraging’. Dat bewijst dat we op onze hoede moeten zijn voor ‘te kopiëren modellen’, aangezien de structuur en organisatie van een bedrijf complexe en unieke vergelijkingen zijn. Echte innovatie ligt niet in kopiëren, maar in het vermogen om inspiratie op te doen en uw eigen realiteit te creëren, trouw aan de eigen waarden en eigen interne identiteit!
