Niemand wordt als leider geboren. Je wordt het maar door ervaring, leren, enz. Hetzelfde geldt voor micromanagement: niemand wordt bewust een micromanager … Bepaalde gedragingen en excessen kunnen relaties geleidelijk aan ondermijnen en kunnen een potentiële leider veranderen in een ware nachtmerrie. Over welke toxische houdingen gaat het precies?

1. Almacht of de weigering om te delegeren

Een micromanager centraliseert alle beslissingen, hoe klein ook. Bij twijfel neemt hij de controle over projecten, taken, enz. terug. Wanneer hij toch delegeert, gaat hij achter de rug alles controleren en wekt hij de indruk dat niemand anders het zo goed doet als hij. Dat – bewuste of onbewuste – wantrouwen in de capaciteiten van zijn team is de kern van het micromanagementprobleem. Het gevolg is dat teams verlamd raken en hun vermogen tot initiatief, motivatie en vertrouwen verliezen, terwijl de overwerkte manager een bottleneck wordt.

2. Alwetendheid of obsessieve controle

De weigering om te delegeren creëert een vicieuze cirkel waarin wantrouwen de behoefte aan controle voedt. Elke e-mail moet worden gevalideerd, elke fout wordt gemarkeerd, de aanwezigheid wordt gecontroleerd en telewerken gebeurt onder toezicht. Het aantal KPI’s stijgt exponentieel, dashboards overlappen elkaar, er wordt dagelijks gerapporteerd, tot op het punt dat medewerkers verworden tot ‘cijferproducenten’. Uiteindelijk besteden ze meer tijd aan het inventariseren van hun werk dan aan het werk zelf. De micromanager houdt op een leider te zijn en wordt hoofdsurveillant.

3. Ongeduld of de dictatuur van de urgentie

Voor micromanagers moet alles snel gebeuren, heel snel, ongeacht de omstandigheden. Er is geen sprake meer van empathie om de moeilijkheden van het team te begrijpen. Ze oefenen enkel nog meedogenloze druk uit en eisen onmiddellijke reacties, onmiddellijke resultaten, enz. Door snelheid te verwarren met haast, creëert de micromanager een omgeving van permanente stress, waar reflectie onmogelijk wordt. Zijn team verliest het vermogen om prioriteiten te stellen en kwaliteitswerk te leveren, terwijl zijn eigen ontevredenheid toeneemt.

4. Perfectie of obsessie voor details

Eindeloze revisies, onrealistische normen, onhaalbare doelen, systematische kritiek of vooruitgang die nooit wordt toegejuicht: wanneer de zoektocht naar uitmuntendheid verandert in de tirannie van ‘nooit goed genoeg’, kan er niets goed gaan. Relaties verslechteren, het vertrouwen brokkelt af en projecten lopen achter op schema. De micromanager raakt verblind door zijn perfectionisme en is niet meer in staat om de essentie van het overbodige te onderscheiden, waardoor hij zijn team in de afgrond laat zinken … Met zijn obsessie voor details ontwikkelt hij strategische bijziendheid, waardoor hij zijn toegevoegde waarde als leider uit het oog verliest.

5. Storend of remmend voor talent

Uit nieuwsgierigheid of FOMO (‘fear of missing out’) hebben micromanagers de neiging om zich te bemoeien met elk operationeel of organisatorisch aspect van zijn team, zelfs als hun aanwezigheid niet nodig of wenselijk is. Door zich te veel te moeien met technische vergaderingen, brainstormsessies en informele uitwisselingen, creëren ze een verstikkende sfeer en ontnemen ze hun medewerkers autonomie, bewegingsruimte, ontwikkeling en initiatief. Door te leiden in plaats van te ondersteunen, belemmeren ze de opkomst van individueel talent.

6. Infobesitas of te veel communicatie

Een manager die eist om bij alle mails in kopie te staan? Daar klopt iets niet. Hetzelfde geldt voor managers die zich verliezen in eindeloze vervolgvergaderingen en berichten om microbeslissingen te communiceren of irrelevante informatie te verstrekken. Communicatie is een mes dat aan twee kanten snijdt. Overdaad schaadt, waardoor de communicatie haar waarde en geloofwaardigheid verliest en relaties er uiteindelijk in verdrinken. Een gebrek aan contact ondermijnt dan weer de professionele banden. Het is allemaal een kwestie van evenwicht, want een overdaad aan informatie verlamt actie.

7. Ego of emotioneel bezit

Last but not least hebben sommige micromanagers de neiging om de successen van hun team op hun conto te schrijven, net zoals ze hun collega’s de schuld geven van hun mislukkingen. Deze – bewuste of onbewuste – toe-eigening kan een ravage aanrichten en het collectief ten gronde richten. Net als bij teamsporten laat een inspirerende en charismatische leider zijn collega’s schitteren en geeft hij ere aan wie ere toekomt, terwijl hij tegelijkertijd zijn verantwoordelijkheid neemt (als manager) bij een mislukking.